גמישות אסטרטגית

גמישות אסטרטגית

כיום, רק ארגונים שישכילו להסתגל לקצב השינויים המהיר יצליחו לשרוד. מהם הגורמים המניעים והמעכבים בהתנעת תהליך התכנון האסטרטגי בסביבת הארגון ובעיקר בתוך הארגון?

גליה אלמליח - הרמן

 

 

“קיימת היום תפיסה בעסקים, שהדברים זזים כל כך מהר, שהאסטרטגיה הופכת להיות מיושנת, שאתה נדרש להיות רק גמיש וסתגלן, או כפי שאומרים היום ‘קל’. זו טעות. אם לא תפתח אסטרטגיה משלך, תהפוך להיות חלק מהאסטרטגיה של מישהו אחר. 
העדר אסטרטגיה הוא בסדר, כל עוד לא אכפת לך לאן אתה הולך, ואתה מוכן להיגרר אחרי הנסיבות ואחרי ההמון. אסטרטגיה איננה משהו ש’כדאי שיהיה’, אסטרטגיה היא הכרח” (אלווין טופלר בראיון למגזין Business 2.0, אוקטובר 2000). 
המציאות כיום מאופיינת בשינויים מגוונים ותדירים. ארגונים אשר לא יסתגלו לקצב השינויים המהיר- לא ישרדו. על ארגונים להתאים עצמם לסביבתם המשתנה ולקבוע את המטרות הארגוניות והאסטרטגיה העסקית להשגתן, שכן, רק מי שידע להתמודד עם השינויים ייהנה מהצלחה. 
בספרות המקצועית נדון רבות תהליך התכנון האסטרטגי. יחד עם זאת, מעטים התייחסו לתהליך זה בהקשר הארגוני. נראה כי הגישה הרווחת היא שהתכנון האסטרטגי מתקיים בכל קונטקסט. בה בעת, לקונטקסט הארגוני יש השפעה משמעותית על עצם הנעת התהליך האסטרטגי ועל אופי תוצריו. שכן, תהליך אסטרטגי יכול להיות מונע על-ידי גורמים מסוימים בעוד שלגורמים אחרים עשויה להיות השפעה מעכבת. מטרתו העיקרית של מאמר זה היא לבחון את הגורמים המעכבים ואת הגורמים המניעים את התנעת תהליך התכנון האסטרטגי, תוך דגש על הגורמים בסביבת הארגון ובעיקר הגורמים בתוך הארגון. 


מהי אסטרטגיה?
אסטרטגיה, מילה שגורה בפי מנהלים המוזכרת תדיר בהקשר של תוכניות, רעיונות והחלטות עתידיות. כיום השימוש במונח אסטרטגיה מאפיין לא רק את התחום הצבאי כבעבר, אלא תחומיים מקצועיים מגוונים כגון: אסטרטגיה עסקית, אסטרטגיות למידה, אסטרטגיית שיווק, גאוגרפיה אסטרטגית וכו’.
המונח אסטרטגיה מקורו במילה היוונית סטרטגוס (strategos), שפירושה גנרל או מצביא. במובן זה, אסטרטגיה הינה הידע הנדרש מהמצביא לתכנון הקרב מבחינת לוגיסטיקה ומשאבים על-מנת להשיג את המטרה אותה נשלח לבצע. האתגר של הסטרטגוס, אם כן, טמון בפרדוקס של תכנון מוקפד מחד אל מול מציאות משתנה ולעיתים לא צפויה מנגד. אתגר זה הינו מהות האסטרטגיה. 
במאמר זה נשתמש במודל שהוצג על ידי פרופ’ פרי בהרצאותיו (2012), ונגדיר אסטרטגיה כסדרה של החלטות, הקצאת משאבים ופעולות, המתווים את מיקומו וכיוון התקדמותו של הארגון בסביבה בה הוא פועל. למעשה הגדרה זו כוללת ארבעה פרמטרים: 
הגדרת הסביבה העסקית בה פועל הארגון (תחום העיסוק, הייעוד) זו המסגרת בה יאתר הארגון הזדמנויות ואיומים. 
קביעת מיקומו וכיוון התקדמותו של הארגון, האסטרטגיה מתחילה עם קביעת מיקומו הנוכחי של הארגון, קביעת המטרה אליה הוא שואף להגיע והתווית הדרך בה יתקדם הארגון בטווחי זמן מוגדרים - זוהי תכלית האסטרטגיה. 
סידרה של החלטות (ולא החלטה חד-פעמית), טווח התכנון המקובל הוא 3-5 שנים. יחד עם זאת, יש לבצע תכנון אסטרטגי באופן שיגרתי כחלק אינטגרלי מתהליך התכנון השנתי.
הקצאת משאבים ופעולות, שכן ללא הקצאת המשאבים המתאימים וללא קביעת תוכנית אופרטיבית מעוגנת בלוחות זמנים, האסטרטגיה לא תבוא לידי מימוש בפועל.
התכנון האסטרטגי מאפשר חשיבה מקיפה לגבי האספקטים השונים המשפיעים על הארגון כמו-גם הגדרת כיווני פעולה, הגדרת יעדים, סדרי עדיפויות, ניתוח סיכונים וכולי. תכנון הוא הליבה של כל פעילות ארגונית מנוהלת. והתוכנית האסטרטגית למעשה משמשת מסגרת יציבה של עקרונות ודרכי פעולה אופטימליים אשר מטרתם להשפיע ולנהל את עתיד הארגון ולסייע בהשגת יעדיו. 


גורמים המעכבים את תהליך התכנון האסטרטגי
הגדרת יעדי הארגון, מטרותיו והדרך להשגתם, כאמור הינם הכרחיים להישרדותו ולצמיחתו של הארגון. 
ואף-על-פי-כן לא פעם ארגונים נמנעים מביצוע תכנון אסטרטגי. יתרה מכך, גם בארגונים בהם קיימת הכרה בחשיבותו של התכנון האסטרטגי ובצורך לבצעו, לא תמיד מתבצע הדבר הלכה למעשה. וזאת ממספר סיבות כפי שנמנה להלן: 
הסיבה העיקרית לכך טמונה באופיים של קובעי המדיניות בארגון ובסגנון ניהולם. למשל מנהל בעל גישה פסימית יראה קושי בכל הזדמנות, בעוד מנהל בעל גישה אופטימית יראה הזדמנות בכל קושי (צ’רצ’יל). למעשה גישתם של העומדים בראש הארגון, היא זו שתוביל להנעת התהליך האסטרטגי או לחילופין לבלימתו. לדוגמא גישה ניהולית של התנהלות וכיבוי שרפות, מאופיינת בהיעדר תכנון או ראיה עתידית ומתמקדת בעיקר בהתמודדות עם בעיות ומשברים בהווה. על-פי גישה זו, ‘הבעיות הבוערות דוחקות את הבעיות החשובות’, ולכן, הלחצים השוטפים של פעולות היומיום אינם מאפשרים למנהלים בעלי גישה זו להתפנות לחשיבה יסודית ושיטתית. 
בנוסף, במקרים רבים, גם אם רוצים להתחיל בתכנון אסטרטגי, פשוט לא יודעים כיצד לעשותו. חוסר בידע רלוונטי של קובעי המדיניות בארגון כיצד לבצע תהליך חשיבה שיטתי ומסודר, מהווה גם הוא גורם המעכב את התנעת התהליך שכן, עיקר הקושי במצב זה מתמקד למעשה בעצם הגדרת הבעיות והדילמות. 
לתכנון אסטרטגי בדומה לתהליכים רבים, נדרשים משאבים כגון: הון, ידע, מקום, אנשים מיומנים ובייחוד זמן. לכן אם אין תחושה חזקה של דחיפות בנחיצות התהליך בקרב הנהלת הארגון, ימנעו אלה מלהקדיש את הזמן והמשאבים הנדרשים לכך. 
גורם מעכב נוסף שיש לתת עליו את הדעת, הוא קושי בקבלת החלטות. שכן התהליך האסטרטגי כרוך בקבלת החלטות אשר כוללת לרוב ויתורים - צריך להחליט מה לא לעשות, לפחות באותה מידה בה מחליטים מה לעשות. ויתורים על פעילות כלשהי ועל מה שנראה כהזדמנות בלתי חוזרת הם קשים ומכאיבים, על כן משתדלים להימנע מהם במידת האפשר. ההחלטות המתקבלות במסגרת התוכנית האסטרטגית הן בעלות משמעות מחייבת ולהן השלכות רבות ומהותיות לגבי הארגון כולו. מכאן עולה הקושי בקבלת החלטות כבדות משקל הגוזרות את עתידו של הארגון ומגלמות היבטים ארגוניים רבים ומהותיים. 


גורמים המניעים את תהליך התכנון האסטרטגי
היה זה הרקליטוס שאמר במאה החמישית לפני הספירה כי “הדבר הקבוע בחיינו הוא השינוי”, משפט זה נכון ותקף גם לעולם הארגוני בימינו. שינויים יכולים לנבוע משני מקורות עיקריים: מחוץ לארגון או מתוך הארגון, או לחילופין, כפי שקורה לעיתים קרובות, משילוב שני המקורות גם יחד. לכן, על ארגונים להתאים עצמם לשינויים באמצעות בחינה מתמדת של סביבתם ושל יכולותיהם הפנימיות. זיהוי מקורות העוצמה והחולשה של הארגון מחד, וכן זיהוי האיומים וההזדמנויות הנקרות בסביבתו העסקית מנגד, הם המפתח לצמיחתו של הארגון. נציג מספר גורמים חיצוניים לארגון וגורמים פנימיים המהווים קטליזטור להתנעת תהליך התכנון האסטרטגי. 
הארגון הינו מערכת דינמית המקיימת יחסי גומלין עם הסביבה. בין הארגון לסביבתו מתקיים יחס דו כיווני, שכן מצד אחד הסביבה מספקת לארגון את  המשאבים הנחוצים לו על מנת לייצר תפוקות (שירותים ומוצרים) ומנגד, הסביבה היא גם הצרכן של תפוקות אלה. הארגון, אם כן, מתחרה בארגונים הדומים לו הן על המשאבים והן על הלקוחות. מכאן ששינויים בסביבה מחייבים ומניעים את הארגון להשתנות כדי לשמור על יחסי הגומלין הקיימים (לוי, 2000). בין השינויים בסביבת הארגון ניתן למנות למשל: שינויים כלכליים כתוצאה ממיתון, משבר כלכלי או שגשוג, כמו-גם, חידושים טכנולוגיים, החלטות ממשלה ושינויים במצב הפוליטי. בנוסף, הצעדים אותם נוקטים המתחרים הינם בעלי השפעה דומיננטית על המפה העסקית, ומהווים גם הם קטליזטור להנעת תהליך אסטרטגי בארגון. בין צעדי המתחרים ניתן לכלול השקת חידוש טכנולוגי, נקיטת צעדי שיווק אטרקטיביים-דורסניים, יציאה של מתחרה מתחום הפעילות או לחילופין כניסת מתחרה חדש לענף. 
במקביל, הארגון חווה תהליכים פנימיים המשפיעים על אופן ואופי הצלחתו. תהליכים אלה כוללים למשל: שינויים מבניים ביחסים ובסמכויות בתוך הארגון, שינויים בעמדות ובמיומנויות של חברי הארגון כגון חילופי תפקידים, השבחת עובדים, עזיבה או הצטרפות עובדים חדשים. כמו גם שינויים כלכליים כתוצאה מעליה ברווחי הארגון או מירידה בהכנסותיו.
כאמור, שינויים בתוך הארגון ובסביבתו הינם בעלי פוטנציאל השפעה משמעותי על ייעוד הארגון, וביכולתם אף להפוך את הארגון ללא רלוונטי. שינויים אלה, מחייבים את הארגון לשקול מחדש את מדיניותו, את דרכי פעולתו ואת הקצאת המקורות הנדרשים על מנת לשמור על אופיו והיקף פעילותו. 


תנאים פנים-ארגוניים להנעת תהליך התכנון האסטרטגי
הפתגם ”אי אפשר לעבור את אותו נהר פעמיים“ (הרקליטוס) ממחיש את הדינמיות במציאות הארגונית כיום. מכאן, כאמור, החשיבות בבחינה מתמדת של הייעוד, המטרות והיעדים הארגוניים. יחד עם זאת, על תנאים נוספים בתוך הארגון להתקיים על-מנת שהתהליך האסטרטגי יותנע. שהרי לא די בהבנה כי קיים פער בין המציאות הקיימת לבין מה שהנהלת הארגון מאמינה כי צריך להיות, אלא ישנו הצורך בבשלות הארגון וברצונו לצמצם פער זה ולחתור אל המצב הרצוי. הבנת קיומו של הפער בלבד, ללא הרצון לצמצמו, לא יתניעו כל תהליך. בנוסף, יש צורך בהגדרת ציפיות הן מהתהליך עצמו והן מהתוצאות שיתקבלו.שכן הציפיות מעלות ומחזקות את האמונה בדבר נחיצות התהליך ועל כן תורמות להירתמות חברי הארגון לתהליך. שהרי ”איך בונים ספינה? האם מקבצים אנשים ואומרים להם לאסוף עצים, לתכנן תוכניות ולבנות ספינה? לא! אוספים אנשים ונוטעים בהם את האהבה והכמיהה לים הגדול, הרחב והאינסופי“ (אנטואן דה- סנט-אכזיפרי, הנסיך הקטן). 
ללא הזדהות עם תהליך התכנון, ייהפך התהליך כולו לחסר משמעות עבור הארגון, ויהיה נדון לכישלון מוחלט. 
גם לזמינות המשאבים יש משקל רב בהחלטה וביכולת הארגון להניע תהליך זה. שכן על פי רוב, המשאבים הנחוצים לביצוע השינוי קיימים בארגון בעת הצלחה ושגשוג בעוד שבזמן משבר המשאבים הנדרשים אינם בנמצא. לא פעם נראה כי, בעוד ביצוע השינוי נדחה ע“י ארגונים בשל הצלחתם, בשעה שהשינוי נחוץ לא ניתן להניעו בשל הכישלון. מכאן עולה כי בתקופת שגשוג על ארגון להשקיע לא רק בפעילות השוטפת אלא גם בהתאמה מחודשת ומתמדת לסביבה (לוי, 2000).
אם כן, לא די בשינוי בתוך הארגון או בסביבתו על-מנת שתהליך התכנון האסטרטגי יותנע, אלא יש צורך שיתמלאו תנאים נוספים פנים-ארגוניים (בשלות, ציפיות, הירתמות וזמינות משאבים), כדי שהתהליך יצא לדרך. 


התאמה מהירה לשינוי
לסיכום, נשיא ארצות הברית אייזנהאואר אמר כי מניסיונו בשדה הקרב למד כי לתוכניות אין ערך, אך לתכנון אין תחליף (Planning is Nothing,  Plans are Everything) שכן, תכנון מוביל להצלחה. עם זאת, כאמור, להקשר הארגוני השפעה משמעותית על עצם הנעת התכנון. כפי שהוצג במאמר זה, קיימים משתנים בתוך הארגון הארגון ובסביבתו המשמשים כגורמים מעכבים או מניעים לתהליך התכנון האסטרטגי.
נציין, כי יש להתייחס אל התכנון האסטרטגי כאמצעי ולא כמטרה, ולכן על התכנון להיות מציאותי וישים. אמנם, תכנון אסטרטגי מוצלח הינו תנאי הכרחי להשגת היתרון התחרותי של הארגון. אך לא די בכך, שכן יישום האסטרטגיה הנבחרת והוצאתה לפועל היא זו אשר תקבע בסופו של דבר את מיצובו העתידי של הארגון ואת האופן בו יתמודד עם כוחות השוק ועם סביבתו הפנימית והחיצונית.
היכולת של הארגון ושל אנשיו להתנהל באופן גמיש ודינמי, לחזות שינויים ולהתכונן אליהם, הם אשר יובילו ארגונים להצלחה, התאמה מהירה לשינוי, התייחסות אליו כאל אתגר ולא כאל אסון. אלו הם המאפיינים של הארגונים הנהנים מהצלחה לאורך זמן. כפי שהמחיש וינסטון צ‘רצ‘יל” :כדי לתקן צריך לשנות; לכן, כדי להיות מושלם צריך לשנות לעתים קרובות”.
במאמר זה נעשה שימוש במודל שהוצג בספר של לוי, ע. (2000) ניהול שינוי ארגוני: גישות, שיטות ותהליכים, צ’ריקובר, תל אביב.                                                                                                                    
* הכותבת היא יועצת ארגונית, מייסדת נוגט אסטרטגיות, בעלת ניסיון מוכח בליווי מנהלים וחברות ובהובלת תהליכי שינוי ושיפור ביצועים המניבים שיפור בתוצאות העסקיות. בנוסף, מנחה מגוון סדנאות, הרצאות וימי עיון לחיזוק והעשרת מיומנויות הניהול והאפקטיביות העסקית.










פי.סי.חץ