מנועי צמיחה

מנועי צמיחה

כיצד להגיע אל גודל-מטרה מתאים לחברה? שיקולים בהשגת צמיחה: אורגנית או מבוססת רכישות

רו"ח אהוד ציגלמן ויוסטא טיקסל
השגת צמיחה עשויה להיות משימה אסטרטגית של חברה החפצה להגיע לגודל-מטרה מסוים. נושא נקבע להיות יעד אסטרטגי כאשר הוא אחד משניים עד שלושת הנושאים היותר חשובים לטיפולה של הנהלת החברה בשנים הקרובות.
במאמר זה אנחנו נפתח בהגדרה של גודל-מטרה והדרכים האפשריות להשגתו. נתקדם בפירוט של כללי אצבע להשגת צמיחה. לאחר מכן נמשיך ונציג את ערוץ הצמיחה האורגני ודרכים להשיג בו הצלחה ונסיים בערוץ הצמיחה הא-אורגני ודרכים להצליח בו. לבסוף נציג דרכים המסייעות להתגבר על עיכובים בהשגת צמיחה.

גודל-מטרה

לחברה ישנו גודל-מטרה מיטבי. גודל-מטרה מוגדר כהיקף ההכנסות של החברה לתקופה אך הוא עשוי להיות מוגדר, בנוסף לכך, גם באמצעות פרמטרים כמותיים אחרים, כגון נתח שוק, היקף נכסים או מספר מַנויים.
גודל-מטרה של חברה נקבע בהתאם למספר גורמים, בהם מבנה השוק, מגבלות וחסמים, שיקולי פורטפוליו עסקיים אחרים של הבעלים, גודל בו מתממש יתרון לגודל, היקף המשאבים הזמינים, דרישת הדיבידנד של הבעלים והיכולת לגייס הון נוסף.
כאשר גודל-המטרה הוא שונה מהותית מגודלה הקיים של החברה וכאשר אין נושאים אסטרטגיים אחרים שדחקו אותו לתחתית סולם העדיפויות, תהיה הגעה לגודל-המטרה הרצוי משימה אסטרטגית לביצוע.
כאשר גודל-המטרה הוא קטן מגודלה הנוכחי של החברה, יש מקום להקטנת היקף פעילותה באמצעות צִמצום פעולות או הפסקת תחומי פעילות. במאמר זה נעסוק בעיקר בהגדלת היקף הפעילות.
כאשר גודל-המטרה הוא גדול מגודלה הנוכחי של החברה, יש להשיג את הגידול בחברה באחת או שתי הדרכים הבאות: גידול אורגני, המושג באמצעות משאבים פנימיים, בשווקים ובטכנולוגיות אשר בהן החברה פועלת או גידול א-אורגני (מבני או אסטרטגי), המושג באמצעות רכישת חברות.
גידול בשווקים עשוי להיות מושג באמצעות הגדלת נתח השוק (Market Share) או באמצעות כניסה לשווקים גיאוגרפים חדשים.

כללי אצבע בצמיחה

יש שלושה כללי אצבע בניהול תהליך השגת הצמיחה:
1. כאשר מעוניינים להגדיל העסקים באופן משמעותי אין לבחון הזדמנויות עסקיות המגיעות באופן של כניסה-אקראית (Random Walk) פאסיבית, אלא יש לאתר הזדמנויות באופן אקטיבי ומושכל. 
2. יש להיזהר מרצון טבעי של מנהלים להצמיח החברה, כאשר הוא אינו תולדה של החלטה מודעת שיש צורך להשיג צמיחה. זאת בשונה ממצב בו החליטה החברה, בהתאם לניתוח אסטרטגי, כי עליה לגדול כדי להיות יעילה או תחרותית.
3. בשוק בוגר קל יותר לצמוח א-אורגנית, בהשוואה אל שוק צומח בו ניתן להשיג צמיחה אורגנית ביתר קלות. כאשר צמיחה אורגנית אינה מומלצת אין משמעו שצמיחה א-אורגנית היא כן מומלצת.

צמיחה אורגנית

השגת צמיחה אורגנית תוקל כאשר:
1. יבוצע מחקר שוק לפני ביצוע פעולות שמטרתן הגדלת הפעילות.
2. יוקצו משאבים המתאימים לגידול בהיקף הפעילות.
3. תוכן תוכנית עסקית ובה נקודות בחינה (Test Points) ברורות ויעדים רצויים להשגה (Mile Stones). לדוגמא, המתודולוגיה המקובלת בתעשיית הון-הסיכון, לפיה מוזרמים כספי השקעות בהתאם להשגת אבני-דרך היא מתאימה לכל חברה במהלך יישום תכנית להשגת צמיחה.
כאשר הצמיחה היא בציר של טכנולוגיות חדשות, אזי:
4. המוצרים בטכנולוגיה החדשה ישווקו, עד כמה שניתן, לבסיס הלקוחות הקיים, וייענו על ביקוש מובע שלהם.
5. הטכנולוגיה שתיבחר תהייה ייחודית אל מול החלופות הקיימות בשוק.
6. הטכנולוגיה לא תפריע, בשלבי ההחדרה שלה, למתחרים ישירים בפעילות הליבה של החברה.

צמיחה א-אורגנית

צמיחה א-אורגנית היא דרך מומלצת להשגת גודל-מטרה גדול יותר לחברה, כאשר:
1. השוק בו פועלים הוא בוגר ולא ניתן להשיג בו צמיחה אורגנית. לדוגמה, שוק מוצרי צריכה בארה"ב מתאפיין בתאגידי ענק כמו P&G, Kraft, PepsiCo, אשר רוכשים מותגים אותם הם משלבים בסל המוצרים ומערכות הפצה שלהם.
2. ההזדמנות היחידה שנראית במטריצת הצמיחה האורגנית של שווקים-טכנולוגיות היא מצויה בפעילות שלא נמצאת בשווקי הליבה ולא בטכנולוגיות הליבה הקיימות של החברה.
3. בשוק בו פועלים מתרחשת קונסולידציה מהירה המחייבת לרכוש או להירכש.  לדוגמא, ענף הרכב האירופאי עבר קונסולידציה בשנים ה-1970-2000, כאשר יצרנים שלא יזמו והובילו מהלכים אסטרטגיים נעלמו או שנרכשו. מותגים מוכרים כמו וולוו או אאודי התנהלו בעבר כחברות עצמאיות ובהמשך הם נבלעו על-ידי מתחרים ומותגים ידועי שם אחרים כגון רובר או סאאב נעלמו.
4. ישנו צורך בהשתלטות על טכנולוגיה או פטנט אסטרטגיים. לדוגמא, מסע הרכישות של חברת מיקרוסופט בישראל בו היא רוכשת חברות הזנק במטרה לשים יד על טכנולוגיות מפתח.
5. הזמן להגעה לשוק (Time To Market) הינו קריטי ולא ניתן להשיגו בדרך עצמאית.  לדוגמא, חברות פרמצבטיקה נוהגות לרכוש חברות קטנות בעלות תרופה בשלבים מתקדמים של קבלת אישור ה-FDA. חברות אלו עושות זאת שלא עקב היעדר ידע או משאבים פנימיים לפתח מוצרים דומים, אלא במטרה לקצר את התהליך הארוך של פיתוח עצמאי והשגת אישורים.
6. בשוק המבוסס על משאב-טבע (Resource) המצוי במחסור, יש מקום לשקול קניית מתחרה המחזיק במשאב או יזם שגילה מרבץ חדש.
7. אופק הזמן לתכנון של בעלים או מנהלים לא מאפשר השגת גודל-מטרה בדרך של צמיחה אורגנית.
 
ואולם, קשה להשיג צמיחה א-אורגנית.צמיחה כזו תוקל כאשר:
משאבים:
1. תשומת-הלב והזמן של ההנהלה פנויים לעיסוק ברכישה.
2. מוקצים מזומנים גם להשקעות והוצאות שתידרשנה ביום שאחרי הרכישה.
 
תכנון:
3. נקבעת תוכנית אסטרטגית הכוללת בתוכה ביצוע רכישה כגורם יוצר ערך וגם תוכנית עסקית ברורה הכוללת חברת מטרה מתאימה לרכישה בשוק.
4. נקבעים קריטריונים מוגדרים לרכישה מוצלחת עוד לפני ביצועה. אלו הם קריטריונים כמו נתח שוק (Market Share), רווח, רווחיות, נכסים להשגה ומעמד מונופולי.
 
בדיקה:
5. נערכת בדיקת-נאותות (Due Diligence) מקיפה לחברת-המטרה ובכלל זה בדיקת המודל-העסקי, האסטרטגיה, העלויות, הדיווח הכספי, מבנה הבעלות והסינרגיה.
 
ניהול:
6. מנוהלת אינטגרציה נכונה של תרבויות ופוליטיקות בקרב מנהלים ועובדים בחברה הרוכשת ובחברת המטרה המיועדת לרכישה. אלו עשויים להיות תרבויות של עמים שונים או של חברה יצרנית וחברת שיווק. ניהול אינטגרציה כזו חשוב ביותר כאשר אין סינרגיה תפעולית ישירה ברכישה או בפעילות של חברות הממוקמות באזורים גיאוגרפיים שונים.
7. מנוהל תהליך של השגת הסינרגיה העסקית הרצויה, דוגמת יתרון לגודל, באמצעות ניהול השינויים בחברות.
8. מנוהלת בעיית-הסוכן (Agent Problem) הנובעת ממבנה עסקה. זו בעיה כאשר כ- 30% מהמעורבים בחברה הממוזגת נושאים בכ-70% מהנטל ביום שלאחר הרכישה.

איך מתגברים על עיכובים בהשגת צמיחה?

הצלחה ניתן למדוד כאשר כעבור כשנתיים מתחילת ביצוע המהלך מתקבלות אינדיקציות להצלחה או העדרה וכעבור שנתיים שלוש כבר יודעים אם הייתה הצלחה.
הדרך הראשונה לתיקון עיכובים בהשגת צמיחה היא לזהות את מקורם. יש להבין מה בתוכנית הפעולה לא מצליח. לאחר מכן, המנהל שאישר את תוכנית הפעולה אחראי לערוך בדיקה של המציאות אל מול קריטריונים שנקבעו מראש למדידת הצלחה.

סיכום

שינוי גודל חברה, לרוב בכיוון של הגדלתו, עשוי להיות נושא מוביל בתכנון האסטרטגי שלה. שינוי כזה עשוי להיות מושג בגידול אורגני, אך לעיתים קרובות הוא אפשרי רק בגידול א-אורגני.
אנו נמליץ לחברות לזהות את גודל-המטרה המתאים עבורן ולנתח חלופות הפעולה השונות העשויות לאפשר שינוי בגודל החברה הקיים. לפני ביצוע רכישה, מומלץ לערוך בדיקת נאותות יסודית לחברת המטרה המיועדת להירכש וגם להפיק תוכנית עסקית ברורה למיזוגה.
 
 
*הכותבים: רו"ח אהוד ציגלמן הנו מנהל מחלקת אסטרטגיה במכון ציגלמן ehud@ziegelman.co.il , ויוסטא טיקסל הוא דירקטור מקצועי yosta@alhena.co.il 
 










פי.סי.חץ