עבודת צוות

עבודת צוות

מחסור במוטיבציה ובשביעות הרצון של העובדים גורמים לאווירה עכורה ולנזק כלכלי-תדמיתי עצום לארגון. השקעה בשיתוף פעולה בארגון אינה מותרות אלא הכרח. חמש דרכים למקסום שיתוף הפעולה בארגון ויצירת צוותים מנצחים

גליה אלמליח - הרמן

המנכ”ל יואב מתוסכל מאוד מהאווירה הכללית בחברה. הוא חש שהעבודה לא זורמת, ששוררת אווירה עכורה, מאשימה ואפילו מזלזלת בקרב העובדים. מעצבן אותו הבזבוז העצום של משאבי זמן, אנרגיה וכסף בגלל חוסר תקשורת. יואב והמנהלים מוצאים עצמם במצב מגוחך בין מהות תפקידם לבין התכלס היומיומי ששואב אותם להתעסק במה שהם נוהגים לכנות “גנון”.
יתכן וניתן היה להבליג על התחושות הלא נעימות, אלמלא חוסר שיתוף הפעולה בארגון גרם לנזק כלכלי של ממש ולירידה במוניטין החברה.
חלה ירידה ברמת שביעות רצון העובדים, המתבטאת בעזיבה של עובדים מצטיינים וקושי לגייס עובדים טובים, וירידה במחויבות ובמוטיבציית העובדים הנשארים. יואב, המנהלים והעובדים כאחד, מותשים וחסרי אנרגיה, מתוסכלים, כועסים ובעיקר חווים תחושה של תקיעות וחוסר יכולת להתקדם ולעסוק בדברים הנכונים שיקדמו את הארגון. האווירה העכורה בארגון אינה נסתרת גם מעיני הלקוחות, שכן אי עמידה בהתחייבויות וריבוי תקלות מתבטאת, בין היתר, בעלייה במספר התלונות ואי חידוש חוזים. 
אין עוררין כי שיתוף פעולה בתוך צוותים ובין ממשקים הוא נדבך חשוב להצלחת הארגון. 
מנהלים רבים, כדוגמת יואב, נוטים להתעלם מנושא זה שנראה לכאורה כברור וטריוויאלי ובכלל יוצאים מתוך נקודת הנחה כי העובדים כבר יסתדרו ביניהם.  
מאחר ורמת שיתוף הפעולה בארגון מתבטאת בפועל גם בתוצאות העסקיות – יש להתייחס לנושא זה באופן חד משמעי כנושא ניהולי!  
במאמר זה נציע חמש דרכים לקידום רמת שיתוף הפעולה בארגון והגברת הסינרגיה.


מנהיגות: אל תשתלב - תוביל!
אחד הפרמטרים המבדילים בין ניהול ומנהיגות הוא הסמכות. בעוד סמכות המנהל מובנית כחלק מהמבנה ההיררכי ואכיפתו מבוססת על שימוש בכוח הכפייה והתגמול. סמכות המנהיג נובעת מיכולתו להשפיע על התנהגות אחרים ע”י שימוש בכוח ההתייחסות והמומחיות.
מנהיג מוביל את העובדים הכפופים לו באופן מעורר השראה, מגביר את המוטיבציה והמחויבות הפנימית תוך ביסוס תהליכים שיתמכו במנהיגותו ובעבודת הצוות והממשקים.
ניהול אנשים אינו עניין טכני של ביצוע משימות באופן נכון יותר. חלק מרכזי בהצלחת ארגון תלוי בטיב היחסים בין המנהל לעובדיו וביכולתו להנהיג ולהניע אותם. זה יכול להתבטא, בין היתר, ע”י היותו מודל לחיקוי ולהזדהות, תגמול על שת”פ מוצלח והעברת קווים אדומים על התנהגות שאינה הולמת. ישנן התנהגויות שמנהל טוב לא יכול להיות סובלני כלפיהם. בהקשר זה אווירה עכורה מתרחשת בארגון שמאפשר התנהגות זו ובו מנהיג המבליג על כך.
בנוסף, הקפדה על שקיפות תסייע ליצירת סינרגיה ועבודה יעילה יותר בין היחידות בארגון. אחת הדרכים המעשיות לכך היא קיום ישיבות סטטוס קבועות. ישיבות מהוות פלטפורמה להעלאת נושאים שוטפים ובעייתיים, תיאום בין חברי הצוות והארגון וכן מאפשרות התבוננות בדינמיקה הקבוצתית. 
בהקשר זה נציין כי אחת התלונות הנפוצות בקרב עובדים היא לגבי תקשורת המתנהלת כבדרך אגב, כלומר, כאשר ארגון לא מקפיד על קיום ישיבות סטטוס קבועות. יתרה מזאת, ישנם עובדים המעידים כי הפעמים היחידות בהן זומנו לישיבה היה כדי “לקבל על הראש” במקרה של תלונת לקוח.
מינוף הישיבות לכלי ניהולי-מנהיגותי, יכול לשמש אמצעי בידי המנהל לקידום המטרות והיעדים הארגוניים ולא כפי שרבים נוהגים להתייחס אליהן כ”בזבוז זמן” ו”כאב ראש”. הישיבות גם תורמות להעלאת רמת המוטיבציה והמחויבות בקרב העובדים, להגברת הגיבוש, השיתוף וההפריה ההדדית.


מינוף סיפורי הצלחה
שיתוף בסיפורי הצלחה היא אחת הדרכים לעורר השראה ומוטיבציה בקרב העובדים ברמה האישית הצוותית והארגונית. עובדים רבים מזדהים עם הסיפור ואף שואפים להיות חלק מהסיפור הבא.
סיפור הצלחה הוא לרוב תיאור מפורט של אירוע המדגיש את התהליך והמשאבים הנדרשים כדי להפוך את ההצלחה לאפשרית.
ארגונים רבים לא שמים מספיק דגש על עדכון העובדים בסיפורי ההצלחה הארגוניים למרות שהם מהווים גורם מניע והשראה. הסיפורים משמשים דוגמה ומודל לחיקוי ומגבירים את התחושה “שאם תרצו אין זו אגדה”. תחושה זו מעודדת את העובדים לבטא כישורים ומיומנויות שהם היסודות להצלחה כגון שאיפות, יצירתיות, ביטחון, מאמץ, עשייה, מחויבות, אחריות, התמדה, שיתוף ועוד.
התקשור יכול להתבצע במגוון דרכים כגון: בפייסבוק ארגוני, במייל תקופתי, בפורטל, בניוזלטר, על לוחות המודעות או כחלק הפותח ישיבות בארגון. ניתן לשלב בין סיפורי הצלחה של הארגון עצמו לבין סיפורים מעוררי השראה של ארגונים אחרים.
מינוף סיפורי ההצלחה יאפשר לארגון להשרות אווירת עשייה חיובית של מרץ ומוטיבציה אישית, צוותית ובין הממשקים אשר תסייע בקידום המטרות הארגוניות.
דוגמה יצירתית לכך הם הארגונים המציבים פעמון גדול במרכז הבניין, ובעת הצלחה והישג, כגון זכייה במכרז חשוב, מצלצלים בפעמון, כך כל עובדי החברה שומעים ושותפים גאים להדי ההצלחה.


סביבת עבודה של שותפות  -It’s All About People

סביבת עבודת נעימה היא אחד המפתחות להצלחת הארגון. מומלץ לפעול באופן שוטף להטמעת תרבות של סובלנות ושיתוף בקרב העובדים ובכלל זה, תקשורת פתוחה (פורמלית וא-פורמלית), התנהלות מכבדת, טיפוח צוותים ואף תגמול על שיתופי פעולה בארגון, למשל צוות מולטי-דיסציפלינרי מצטיין. במקביל, יש להוקיע ולהביע חוסר סובלנות על אי-שתוף פעולה ואווירה עכורה תוך עידוד הידברות ופתרון חילוקי דעות.
ניהול טוב פירושו גם הקדשת תשומת לב למערכות יחסים קשות מבלי להתעלם. יש להתמודד עם מערכות יחסים טעונות ובעת הצורך לקיים שיחה גלויית לב על ערכים והתנהגות.
על הארגון ליצור סביבת עבודה של שותפות המבוססת על אמון, יושר וכבוד הדדי ולראות זאת כערך. יש צורך להשקיע את המשאבים הנחוצים כדי לפתח ולהטמיע ערך תרבותי זה, שכן בסופו של דבר ההון האנושי הינו המשאב המרכזי עליו מבוסס הארגון.
כמה ברור - ככה מאתגר.


יעדים ארגוניים משותפים - סינכרון ולא צירוף !

אחד האתגרים המובנים ארגונית הוא רציונליות היחיד אל מול טובת הכלל, אשר בא לידי ביטוי גם בפרדוקס העמידה ביעדים. לרוב, היחידות הארגוניות מתמודדות (ונמדדות!) עם הצורך לעמוד ביעדים שהוגדרו להן ע”י ההנהלה. בשל כך, פעמים רבות הן פועלות באופן ממוקד להשגת יעדיהן ולכאורה פועלות כישות עצמאית — ולא כחלק מהארגון. ניהול היעדים באופן זה עלול לפגוע במטרות הארגוניות ואף להוביל להפסדים של ממש.
השלם הארגוני גדול מסך חלקיו כך שגם ניהולו צריך להיות כשלם ולא רק כחלקים. יעדי היחידות הארגוניות צריכים להיות מסונכרנים - כך שכל יחידה ארגונית פועלת בהלימה עם האחרות להשגתם. כך למשל יעד של גידול במכירות צריך להיות בהלימה עם יכולת הביצוע של המחלקות האחרות בארגון. ללא סנכרון בין היחידות, לא רק שלא הושג היעד (על אף שיתכן כי מחלקת המכירות עמדה ביעדיה מעבר למצופה), לעיתים אף נגרמים הפסדים וקנסות, פגיעה במוניטין ושחיקת העובדים.
התנהגות דומה, ניתן לראות גם ברמת הפרט אשר חש לעיתים כי קיימת סתירה בין הצורך בשיתוף פעולה לבין צרכיו האישיים (כגון תחרותיות, אגו, הכרה). האתגר הניהולי כאן הוא ליצור שילוב סינרגטי להשגת מטרות הארגון וזאת מבלי שיהיה עובד אשר ירגיש “מופסד”.
עבודת צוות וממשקים אפקטיבית מיושמת בארגון המתנהל כקונצרט בו לכל כלי בהרכב יש תפקיד ותזמון מוגדר. ההלימה, ההרמוניה והתיאום בין היחידות הארגוניות הם שיוצרים יחד את השלם. בנוסף לכך, על המטרות המשותפות להיות מוגדרות היטב, מוסכמות וברורות לכל חברי הארגון והם מחויבים ומגויסים להצלחה המשותפת. במקביל, מומלץ למנות אדם שינצח של הקונצרט הארגוני (קואורדינטור) אשר יבחן באופן שוטף את ההלימה וההרמוניה בין כל הגורמים בארגון אל מול יעדי העל.


תהליכים פנים-ארגוניים - מיכון והשבחה

הסביבה הטכנולוגית מעניקה לנו אפשרויות רבות להקל על אתגרים בעבודה הארגונית ולהגביר את רמת שקיפות המידע והידע. שימוש בפלטפורמות וכלים אינו בא במקום התקשורת הבין-אישית בין העובדים ומובן כי אין ביכולתם להפוך יחסים מעורערים ליחסים בהם יש שיתוף פעולה פורה.
עם זאת כאשר יחסי העבודה נחשבים תקינים, כלים ופלטפורמות בהחלט יכולים לסייע לניהול אתגרי תקשורת בארגון. קיימים כלים ופלטפורמות כגון ERP ,SAP ו-SharePoint המגדירים ומנהלים תהליכים מפורטים ומגוונים. מיכון התהליכים מאפשר הכוונה, תזמון, התראות, חלוקת משימות, הגדרת אחריות, ניהול לו”ז ועוד. האוטומציה מסייעת בהורדת מפלס החיכוך מאחר ויש “גורם חיצוני” שלכאורה מנהל את התהליכים מחד ומגביר את השקיפות ונגישות הידע הארגוני מנגד.
במקביל, מומלץ לבנות גם פלטפורמות לעידוד התקשורת הפנים ארגונית, אשר יאפשרו שיתוף בידע והתייעצות מקצועית. דוגמה טובה לכך היא יצירת קבוצת פייסבוק ארגוני. כיום התקשורת העיקרית מתרחשת ברשתות החברתיות ונראה כי המגמה של רשתות חברתיות פנים ארגוניות תהיה דומיננטית בעתיד הקרוב.


הפקת לקחים
המאפיינים המשותפים לצוותים מצטיינים הם רמה גבוהה של הזדהות עם מטרה משותפת, מחויבות, אמון והתנהלות מסונכרנת. מייקל ג’ורדן הטיב להגדיר את משמעות השת”פ בצוות: ”Talent wins games, but teamwork and intelligence wins championships”
שיתוף פעולה אפקטיבי בארגון הינו נושא בעל חשיבות קריטית. אסור לנו, כמנהלים, להתעלם מהנושא, שכן, לחוסר שת”פ בארגון אין נטייה להיעלם. להיפך…הוא גדל ומתעצם ומשפיע באופן ישיר על התוצאות העסקיות.
השקעה בשיתוף פעולה בארגון אינה מותרות אלא הכרח. מומלץ אם כן, לאתר ממשקים לא אפקטיביים ואירועים בהם באה לידי ביטוי תחושה של אי שתוף פעולה ולהעלות רעיונות ופתרונות יצירתיים לקביעת דרכי עבודה חדשים אשר ייושמו ויוטמעו בארגון.
הבקרה הניהולית צריכה לכלול תהליך שוטף של הפקת לקחים - מה עובד ולמה ומה לא עובד והסיבות לכך. כאמור, פעמים רבות נמצא שהעיכובים ונקודות הטעונות שיפור בארגון קשורים בהון האנושי, בתקשורת ביניהם וברמת השיתוף הפעולה בתוך הצוותים ובין הממשקים.


* הכותבת היא יועצת ארגונית, מייסדת נוגט אסטרטגיות, בעלת ניסיון מוכח בליווי מנהלים וחברות ובהובלת תהליכי שינוי ושיפור ביצועים המניבים שיפור בתוצאות העסקיות. בנוסף, בעלת מגוון סדנאות, הרצאות וימי עיון לחיזוק והעשרת מיומנויות הניהול והאפקטיביות העסקית.










פי.סי.חץ